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都说好奇心害死猫,为什么你还一定要有?

最新研究显示,好奇心对组织、领导者和员工都大有裨益。
编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者 弗兰西斯卡·吉诺(Francesca Gino)。

纵观历史,从燧石生火到自动驾驶汽车,多数突破性发现和重要发明的共性是:好奇心的产物。寻求新信息和经验、探索新可能性是人类的天性。但基于我曾对来自多个公司和行业的3000多名员工展开的调查,发现只有约24%的人称在工作中常常会感到好奇,约70%的受调查者表示,在工作中多提问题会面临种种阻碍。

我将在本文中阐释好奇心在职场中的好处以及常见阻碍,并提供五大策略,帮助领导者在员工和自身好奇心的投资上获得高回报。

都说好奇心害死猫,为什么你还一定要有?

好奇心的好处

最新研究显示,好奇心对组织、领导者和员工都大有裨益。

  • 决策失误减少。我在研究中发现,好奇心一旦被激发,我们就不会轻易受到证实偏差(confirmation bias,只寻找支持自身观点的信息,忽略否定自身观点的证据)和刻板印象(做宽泛的判断,比如女性或少数群体不能成为优秀领导者)的影响。好奇心让我们从不同视角思考问题,所以会有以上积极作用。
  • 给创新和常规工作都带来更多创意和积极改变。举例来说,英士国际商学院(INSEAD)的斯宾塞·哈里森(Spencer Harrison)及其同事曾对利用电商网站销售产品的工匠展开实地调查。他们提出一些问题,并根据参与者的回答评估其在工作中的好奇心。随后,他们以参与者在两周内所创造和列出产品的个数为指标,来判断其创造力。好奇心每升高一个单位(比如总分为七分的计分表中从五分升到六分),创造力会相应提升34%。
  • 减少团队冲突。我的研究发现,好奇心鼓励团队成员换位思考并关心彼此的想法,而非只从自己的角度思考问题。好奇心让他们协作更有效顺利:冲突得到缓和,团队取得更佳成绩。
  • 沟通更开放、团队绩效更高。我和同事对哈佛肯尼迪学院某领导力项目的高管进行调查。我们将参与者分成五到六组,先让其中几个组参与增强好奇心的任务,再让所有组都参与一个模拟任务并追踪其绩效。好奇心强化组的表现比对照组更好,因为他们更公开地分享信息,也更认真地倾听彼此的声音。

好奇心的两大阻碍

虽然多数人都知道好奇心有很多好处,但组织往往不鼓励好奇心。原因并非领导者看不到其价值所在。相反,领导者和员工都清楚,好奇心对公司有积极影响。

但高管并没有采取相应行动。诚然,3M和Facebook等组织给了员工追求个人兴趣的空闲时间,但这种情况是极少数。即便在这类组织中,员工依然要完成极具挑战性的短期绩效目标,比如实现季度销售目标或在某个具体日期前推出新产品,所以他们没有多少“空闲时间”寻求其他工作方式或想出创新理念。

领导者会因以下两大习惯,抑制员工的好奇心:

  • 他们对探索的认知有误。领导者常以为,满足员工的好奇心会让组织陷入混乱并损失严重。我最近调查了520名首席学习官和首席人才发展官,发现他们并不愿鼓励好奇心,因为他们担心一旦员工能够追求自己的兴趣,公司的管理难度就会加大。此外,分歧会出现,制定和执行决策速度放缓,最终抬高经营成本。
  • 他们过于追求效率,妨碍了探索活动的开展。20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)倾注所有精力在一个目标上:降低大众化汽车的生产成本。1908年,他实现了推出T型车的理念。到1921年,随着大众需求的猛增,公司生产的客车总量已经占到美国市场的56%——公司主要凭借以效率为中心的工作模式取得了这一巨大成功。但到了20世纪20年代末,美国经济攀至新高峰,消费者开始希望汽车能有更多种款式。福特仍一门心思放在改进T型车上,而他的对手,如通用汽车则开始生产各种款式的汽车,很快就占领了市场。福特认为自己错在一心用在提高效率上,于是停止了实验和创新并逐渐落伍。

五种增强好奇心的方法

要避免好奇心受限并促进其发展,思考和训练必不可少。以下是可供领导者借鉴的五大策略。

1.将好奇心作为重要招聘要求

2004年出现在硅谷101高速公路中心路段的匿名广告牌,展示过这样一则谜题:“{常数e里依序出现的第一个十位数的质数}.com。”这道题答案是7427466391.com,吸引了好奇的人上网查看,这些人会在网上发现另一道须解决的方程式。只有少数几个人解了这道题,随后受到邀请,发简历给谷歌。谷歌正是出于对好奇心的高度重视,才采用了这种不同寻常的方式,找到了职位候选人。(不是工程师出身的人也能受聘。)2001年到2011年间任谷歌CEO的埃里克·施密特(Eric Schmidt)曾说:“我们用问题经营公司,而不是答案。”

谷歌还通过面试问题寻找有好奇心的人才,比如“你是否发现自己不能停下学习从未了解过的知识?为什么?是什么让你如此坚持?”答案要么是某种驱动候选人学习的目标,如“寻找答案是我的责任”,要么纯属出于好奇心,如“我就是要找到答案”。

2.塑造求知欲

领导者可以身作则,表现出求知欲,从而带动整个组织增强求知欲。2000年,格雷格·戴克(Greg Dyke)被任命为英国广播公司(以下简称BBC)董事长,但在上任前,他花了五个月的时间参观BBC主要电台,并召集当地员工开会。员工本以为他会花很长时间演讲,但实际上他只问了一个简单问题:“我要做哪件事,才能给你更好的服务?”戴克倾听完这些声音,然后问:“我要做哪件事,才能给我们的观众和听众更好的服务?”

新老板花时间提问和倾听的行为赢得了BBC员工的尊重。戴克通过他们的反映,反思公司须做出哪些改变,才能解决BBC当前面对的问题,以及从哪个问题入手。正式接管公司后,戴克在员工大会上谈到了过去五个月的心得体会,并向员工表明,他对他们的汇报真的很感兴趣。

通过提问和倾听员工的反映,戴克表明了这两种行为的重要性。他还强调,当我们探索新领域时,倾听和谈话同等重要——倾听有助于我们填补知识漏洞并确定其他需要探究的问题。

领导者塑造好奇心的另一种方式是,如果不知道答案,就主动承认,表明自己有好奇心也完全可以。帕特里夏·克鲁谢尔(Patricia Fili-Krushel)曾告诉我,她刚进入WebMD医疗担任首席执行官时,面对的是一群硅谷男性工程师。这些人怀疑克鲁谢尔能否给他们的工作增加价值,于是直截了当地问她对工程学有什么了解。克鲁谢尔毫不犹豫地用手指比画了一个零。“这就是我对工程学的了解。”她告诉他们,“但另一方面,我知道怎样经营企业。我希望你们把我需要知道的工程知识教给我。”如果领导者承认他们不知道问题的答案,这表明他们重视寻求答案的过程,也激励其他人寻根问底。

皮克斯动画公司过去出品了多部热门电影和优秀作品,而且都出自资深员工之手,所以新入职的员工往往不太敢质疑现状。为打破这一固有观念,联合创始人兼总裁埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)强调了讨论皮克斯失误决策的重要性。他说,和其他组织一样,皮克斯也不完美,需要有发现改进机会的新视角(详见《哈佛商业评论》2008年9月刊《皮克斯如何激发集体创造力》“How Pixar Fosters Collective Creativity”一文)。卡特穆尔通过这种方式给新雇员质疑现行做法的权力。认识到自己的知识和技能存在局限,有重要示范意义。

3.强调学习目标

我曾问切斯利·萨伦伯格(Chesley Sullenberger,人称萨利机长),他如何将一架商用飞机安全迫降在哈德逊河上,他表示自己热衷于持续学习。虽然商业航班的飞行路线比较固定,但每次飞机离开登机口,他都会提醒自己,必须准备好应对突发事件。他会想:“我能学点什么?”2009年1月阴冷的一天,萨利遭遇突发事件,他冷静地问自己能做些什么。在权衡可能的选择后,他想到一个颇具创意的解决方案。萨利成功克制自己不去选择最显而易见的方案——在最近的机场迫降。尤其在压力之下,我们可能只看到眼前的最佳行动方案。但热衷于持续学习的人会考虑多种方案和观点。本次事故报告显示,萨利机长从发现飞机引擎熄火到迫降哈德逊河上之间的208秒内,仔细权衡了多种可行方案。

大量研究表明,相比实现目标、证明能力、给别人留下好印象等绩效目标,围绕发展能力、获得技能、掌控新环境等学习目标做文章,更有助于激发动力。如果动力来自学习目标,我们会学会更多元化的技能、在工作中表现更好、在学校里成绩更高、更擅长解决问题,并在培训后得到更高评价。可惜组织往往更注重绩效目标。

领导者强调学习重要性的另一方法是,积极回应本身并不出彩,但可能激发精彩创意的想法。皮克斯培训编剧和导演的方法名为“此外话术”(plussing),即开发创意的同时不妄下论断。例如导演不会立即否决一个短剧,而是先找到切入点,说:“我喜欢伍迪的眼睛。此外,我们要不要……”其他人可能加入对话,补充上另一个“此外”。这个方法让每个人都保持好奇,积极倾听,尊重别人的想法并贡献自己的创意。在推行这种有助于开发各种创意的流程时,领导者明确向组织传达了一条消息:即使学习不一定收获成功,依然是极为重要的目标。

4.允许员工探索和拓展兴趣

给员工探索兴趣的时间和资源,这有助于培养好奇心。

1908年,意大利首家打字机工厂Olivetti成立于阿尔卑斯山的丘陵地区。20世纪30年代,几个员工撞见某位同事带着满满一袋子的铸铁件和器材离开工厂。他们指控他偷窃,并要求公司解雇他。这位员工告诉CEO阿德里亚诺·奥利维蒂(Adriano Olivetti),他正准备带这些零件回家并在周末制造一台新机器,因为上班期间他抽不出时间。奥利维蒂没有开除他,相反还给他创造新机器的时间并让他监督生产流程。世界首部电子计算器Divisumma由此诞生。Divisumma在20世纪50和60年代畅销全球,该员工还被提拔为技术总监。不同于其他领导者,奥利维蒂没有将其扫地出门,而是给了他发展好奇心的空间,最终获得超高回报。

有些组织提供支持员工发展业余爱好的资源。自1996年以来,大型制造企业联合技术公司(United Technologies,简称UTC)每年都会拨出高达1.2万美元的奖学金,给兼职读书的员工,而且没有任何附加条件。领导者往往不愿意投资员工培训,因为担心员工会带着重金砸出来的技能,跳槽到竞争对手公司。UTC并不准备量化奖学金计划的回报,公司人力资源副总裁盖尔·杰克逊(Gail Jackson)认为,公司有必要培养有好奇心的员工。她说:“与其留着没有接受过培训的员工,还不如给他们培训,看着他们离开。”但根据人力资源管理协会2017年的员工福利报告,只有44%的组织提供或支持交叉培训,帮助员工培养与工作不直接相关的技能。

5.举办“为什么”主题日

宝丽来(Polaroid)一次成像相机的灵感来自一个三岁小孩的问题。发明家埃德温·兰德(Edwin Land)的女儿迫不及待地想看老爸刚拍下的照片。他解释说,胶卷还要经过冲洗,女儿好奇地大声问道:“为什么我们要等着看照片呢?”

每位家长都知道,小孩子的话语里充斥着各种“为什么”,他们极其渴望了解周围的世界。他们不怕提出问题,也不在意别人是否以为他们应该已经知晓答案了。但随着孩子年龄的增长,他们开始有了自我意识,和展示自信、专业一面的欲望。我们长大成人后,就会常常压抑住自己的好奇心。

组织“为什么”主题日,给面对挑战的员工一整天的时间问为什么,这对培养好奇心大有帮助。专门研发创新、购买并授权专利的公司Intellectual Ventures组织了“发明研讨会”,召集来自不同学科、背景和各种专业水平的人,商讨棘手难题的解决方案,这有助于他们从多个角度思考问题(详见《哈佛商业评论》2010年3月刊《投资灵光一现的瞬间》“Funding Eureka!”一文)。同样,在丰田的“五个为什么”模式下,员工要通过问为什么调查问题。找到答案后,他们要问为什么会这样,直到将这个问题重复问五次。这一思维模式帮助员工挑战既有观点,从而实现创新。

多数组织中都存在一条隐性信息:提问是对权威无意义的挑战。领导者和员工都受到规训,学会只关注自己的工作,不去推敲流程中的细节或整体目标。但保持好奇心对创造力和创意有重要意义。最高效的领导者会寻找培养员工好奇心的方法,促进持续学习和探索。

弗兰西斯卡·吉诺(Francesca Gino) | 文

弗兰西斯卡·吉诺是哈佛商学院Tando家族工商管理学教席教授,著有《叛逆人才:为何值得打破职场和生活规则》(Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life)及《偏离:决策为何脱轨,以及如何坚持执行计划》(Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan)。

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