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营销预算减半,怎么办?

本文试图用最简化的思维,给营销管理者确认预算和分配预算一些思路参考,探讨预算分配背后的商业规律。
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作者:漩涡Leon

来源:营创实验室

 

经济下行,收入缩减,裁员,减预算,营销部门一定是重灾区,大开大合的日子过去了。

市场营销行业的甲乙丙丁方,明年日子不会好过了。各位营销行业从业者,如果你还没被裁掉,那么,明年一份钱掰成两半花,几乎是板上钉钉的事情。

本文试图用最简化的思维,给营销管理者确认预算和分配预算一些思路参考,探讨预算分配背后的商业规律。在当下的营销环境,如何能做更有效的营销,或者说,如何避免做无效的营销。

如果不是CEO,CFO,CMO,你们不负责做预算和分配预算,也应该知道“老板们”如何思考这些问题,能有效的服务生意增长。

营销预算由哪些主要因素决定?

分三种情况来看:初创公司,成长性公司和成熟公司,或者说品牌的初创期,增长期,成熟期。

  • 初创期:依靠资本输出控制预算

在初创公司或品牌的初创期,一般以资本投入为核心,依靠资本输出控制预算,从资本需要量方面对投资项目的总支出进行规划,简单直白的说,公司能有多少钱?量入为出。

  • 增长期:销售收入或增长目标控制预算

增长期要以市场为参照系,基于销售预测和增长预测制定营销预算;“以销定产”为原则,规划产品生产、费用等各职能预算;这时需要尤其关注销售收入或增长目标

具体来说,参考基线大多数以目标收入乘以一定的百分比,或基于近期CAC(Customer acquisition cost,获客成本)乘以用户增长目标。

这种情况一般发生在成长性的公司,有的还会出现用利润换市场份额的情况,或者互联网的打法是,阶段性不看盈利,看用户的增长

这时候,有目标获客成本,CAC(Customer acquisition cost,获客成本)CLV(Customer Lifetime Value ,用户终生价值)

比如,Luckin Coffee 瑞幸咖啡 2018年前3个季度,销售收入3.75亿元,净亏损8.57亿元,毛利润-4.33亿元(毛利率 -115.5%)。瑞幸是典型牺牲利润换增长,相信它在一定是以CAC和阶段性增长目标在规划预算。

当然,我个人认为瑞幸咖啡的增长模型中有巨大漏洞:CAC算清楚了,CLV是多少?很有可能是替星巴克们培养市场。而瑞幸的真正竞争对手,到底是假想敌“星巴克”,还是麦当劳咖啡和便利店咖啡?在此先不展开。

  • 成熟期:以成本控制为核心

这一阶段市场、产品、价格、现金流比较稳定,以成本控制为核心。

这时候一般按照行业的平均标准有固定比例投入。按行业也有所不同,比如 B2B 2-3%, 平均5-8%,高一点快消行业的10%-20%,特殊行业(保健品行业)到30%以上。

财务会规划年度Top line——收入目标 和Bottom line——利润目标 ,营销人员在保证收入目标和利润目标的情况下规划营销预算。

比如,星巴克2018财年,营收247.195亿美元,净利润45.183亿美元,星巴克的品牌处在成熟期,相信他们在财年初做预算的时候,是由收入目标和利润目标的上限和下限做考虑的。

好了,以上确定了预算额,怎么用一半的预算花出两倍的效果?

 如何高效使用预算?

01

记住金科玉律——往高投入回报,可衡量的方向倾斜。

1. 社交媒体及内容营销

不要以为最近几年大家为什么不提社交媒体了,原因是它已经成为了标配,家家都要有的基本能力。

如果从Own Media 、Paid Media 、Earned Media  角度看,它已经成为了自有媒体的核心,抓用户口碑 Earned Media的主阵地。到了今天,已经很难找到单点的社交媒体营销。

社交媒体与内容营销往往紧紧捆绑在一起,因为没有那个媒介触点会像社交媒体一样,需要如此大量的内容。在营创实验室的某500强客户中,社交媒体营销和内容营销是两个团队,于是就出现了两个团队抢预算干重复活儿的情况。

业界公认的趋势是,品牌营销从广告到内容,很多品牌干掉了4A,不做大量的广告投放,开始精耕细作做内容。内容依旧是目前乃至很长一段时间内,吸引流量的主阵地。

那么,问题来了:

企业有没有系统的从品牌到优质内容的规划能力?

如果暂时没有,自己做内容?还是先寻求外部机构内容公司协助?如果有,制作的类型够丰富吗?所以我们看到,广告公司生意萎缩的同时,对于内容公司来说,生意反而不错,只是,内容生产的特性决定行业更加分散了而已。

2. 直面用户

互联网的增长和用户运营思路,给营销人非常大的补充。在没有太多预算的情况下,营销团队能直接与用户做第一线沟通,一定是效率更高的办法。很多品牌把直面用户的能力当成了最核心能力

当下,无论欧美地区还是中国,掀起了一股新消费品牌浪潮:

比如欧美地区卖眼镜的Warby Parker、美国版的无印良品Everlane、剃须刀品牌Harrys、运动鞋品牌Allbirds、从女性瑜伽服扩展到全运动产品线的Lululemon;

中国地区大家耳熟能详的:小米、乐纯、江小白、三只松鼠、网易严选……

朋友怡叔(公众号:百闻不如一见)曾编译过剃须刀品牌Harry的新品牌亮相文章:8000字分享丨独角兽Harrys教科书级别的成功launch》,对这些品牌有过大概的总结:

有人叫他们DTC brand(direct to consumer),也有人叫它们DNVB(digital native vertical brand)….虽然叫法不同,但这些新品牌的成长路径比较强的共性:

  • 年轻化,面向数字原住民;
  • 能DTC就DTC,不走渠道,获得Consumer insight;
  • 重视设计,忠于颜值;
  • 强调品牌理念与情感体验;
  • 重视用户分享、参与,并驱动增长;

社交网络数字传播环境带来消费者与消费趋势的变化,数字网络和数据技术对消费商业的新塑造,必然带来新品牌诞生和营销方式的更迭。

你还能用过去传统媒体大轰炸的方法来做营销么?

3. 加强数据能力建设

现在都在强调数据整合的营销,数据赋能的全渠道营销,重点要落在「精准」

对的人 + 对的信息 + 对的触达渠道 + 对的CTA渠道 + 对的Trigger offer  = 所谓精准营销

对的数据回流 + 对的售后跟进 + 后续loyalty Program跟进 = 所谓数据沉淀

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而要做到精准,第一方数据是基石,CRM是赋能者。加强第一方数据(品牌的数据资产)累积是重中之重。

注:

第一方数据=消费者留给企业的第一手数据资源 Brand CRM

第二方数据=合作伙伴、媒体等提供给企业的数据

第三方数据=互联网大数据平台(如:腾讯、阿里)等提供给企业的Private DMP数据包

02

预留一笔固定营销预算,不以增长和销量作为捆绑目标

我们知道,营销预算一般分品牌类效果类。现在都讲品效合一,但在做预算时,还是要分清每笔预算的主要目标,不然你会出现主要目标和次要目标纠缠不清的情况。

品牌预算,比如品牌广告的预算,内容营销的预算(当然内容营销也是带来实际效果的)。效果营销预算:比如,B2B各种Event线下大会;B2C的搜索引擎,促销活动。

其中,品牌类预算一般是预留固定部分,不以增长和销量作为捆绑目标的预算,不管是不是讲品效合一,营销负责人要清楚,有一笔固定预算是留给品牌和中长线的,而这个数应该由整个市场营销部门来扛,或者说CMO来扛。不会平均分到每个市场营销团队的职能单元。

如果你平均分割到每个部分,让每个营销活动都背上硬性销量指标,在品牌侧你可能一年下来,什么事情都做不了。

03

存不存在追加预算的情况?当然!追加预算的核心在于计算清楚边际收益。

如何确认Marketing行为带来的边际贡献?

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拿消费行业举例,将逻辑简单叙述如下:

每年年度Top line——收入目标 和 Bottom line——利润目标。

从Top line——收入目标减掉售货成本,固定工厂费用,退换货费用,渠道费用,得到边际贡献

再减掉产品固定营销费用,固定营销管理费用(市场营销部门的成本发生在这里),得到产品贡献

扣除利息、税、折旧、分摊得到 Bottom line——利润目标

举个例子:假设税前利润率为20%的产品,追加投入100万营销预算,带来额外1000万收入,ROI 在类似这样的模型中,计算ROI>10,则可以追加预算。(Marketing Campaign的 ROI为10,但实际ROI为2)。

问题在于,ROI大于多少,对于所在公司是可以接受的,还要看行业情况,比如科技公司,ROI>10, 比如消费品公司ROI大于5就可以做了,而对于互联网公司,ROI大于1就已经相当不错了。

纯互联网公司链路比较短,不会涉及库存供应链的情况。类似以上案例中衣食住行等消费类公司是最复杂的情况,还要看当年库存和供应链情况。

最后补充两点:

1. 不管你如何科学的划分预算,一定要留一部分钱来做创新,以小博大。

比如,to B领域知乎内容营销、to C抖音短视频等。

2. 预算不止包含钱,也包含人员的编制

做这些事情,你究竟需要几个人?

哪些事情需要内部团队做,哪些事情需要借助外部团队?

你是要钱难还是要人头难?这件事是单次偶发低频次的需求还是长期高频次的需求?

这是你要思考的问题。

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